所谓连锁经营管理，是指在流利领域中，多少经营同类商品或做事的企业或分店，在同一核心企业或总部的领导下，以统一的名称、标志、经营办法和管理手段连接起来，集中采购、分散发卖，共享规模效益的一种当代组织形式和经营办法。
文/图 本报 黄琬钧
在业内躬耕14年，张利不仅是拥有7000名员工的弘大企业的掌舵人，更是连锁经营管理专家。“把一个品牌、一套管理系统和经营式理念在组织高下贯彻下去，这是连锁经营的纵向发展；而企业不断拓宽平行关联领域，则是连锁经营的横向发展。”张利说，纵横交织成网，终极形成生态链，是他多年来在实战中总结出的连锁经营履历。
【创业】
不断扩展门店数量 逐步实现盈利
“从2006年筹建第一家门店开始，见福曾经历长达7年的亏损。”张利说，那时心里没底的他特地向台湾专家请教。对方见告他，要等门店数达到200家时，才能盈亏平衡。
果不其然，专家的话应验了。为什么？张利认为，规模效应、标准化效应是紧张缘故原由。“连锁店就像蚂蚁军团。”张利说，只有门店密度足够大，才能拥有一定的规模、品牌上风，进一步降落如约本钱，知足便利店多次少量进货的诉求。“直到现在，高密度集中开店依然是见福所采取的扩展策略。”
其余，组建自有物流体系、购买信息处理系统、开始公司内的人才培训，都是盈利的法宝。
随着门店数呈倍数的增长，见福便利店的品牌、规模、物流配送和商品等方面的上风逐渐显现，“蚂蚁军团”终于实现量变到质变的超过，开始逐步盈利。
【发展】
不乱赶时髦 换自动门为手动推拉门
“做连锁经营，我相信一个道理，‘小孩不能穿大人的衣服’，不要乱赶时髦。”复盘见福的发展进程，张利说，他也曾犯过一些小失落误，花过不该花的钱，“要只管即便做和实力、需求匹配的事。”见福便利店店门的变革便是个很好的例子。
把稳的消费者可能会把稳到，如今的大多数见福便利店利用的都是手动推拉门。但在见福便利店只有不到20家门店的时候，利用的都是自动感应门。张利回顾道，在2008年，他看到有些连锁便利店利用的是感应自动门，“当时我想，自动门是不是能起到引流的浸染？”于是，他也效仿了一番。当时自动门的价格也不便宜，一扇4万元。
然而，客流量和销量并没有提升。“虽然自动门挺好看，但你作为消费者，会不会由于有了自动门就进店消费呢？”张利向抛出问题，“答案是:不会。那么，自动门便是一笔不必要的支出。如果好钢不用在刀刃上，进出相抵，末了的结果便是赚不到钱。”张利说，纵然对付本日的见福，自动门也不是必需的。
【升级】
花巨资更新数据平台 让经营管理更高效
连锁经营管理师的职责之一，便是要让连锁经营管理科学化、当代化。张利说，在见福便利店门店数量超过200家后，他做的第一件事便是对信息化系统进行升级。为了给企业的数据剖析平台更新换代，一次就花了500万元，用以提升大数据运用，让企业管理更加高效、科学。
“随着见福便利店的体量不断增加，数据剖析变得加倍繁杂。”张利先容说，过去在各个门店中，剖析数据大约须要占用店长50%的韶光，但在改换平台后，占用的韶光降落到20%，店长就能把更多精力放到现场管理中。2018年，见福还建立了人脸识别数字会员系统。店员在收银时，可以根据用户消费行为剖析推举商品。
张利说，目前，见福便利店还属于大量买进货色后，再大量卖出的批发型企业，比较依赖于其他生产商，没有属于自己的核心产品，“但现在，我们要努力进化为制造型企业。”为此，见福在海沧自建了占地75亩，拥有常温配送中央、冷链配送中央、中心厨房、烘焙厂等举动步伐的家当园区。
他认为:“连锁经营走到末了，都要形本钱身的生态。”
张利说，连锁经营除了要担保足够大的商品销量，还要拥有差异于竞争对手的独占商品。例如在便利店的行当中，能让消费者买了直接吃的高质量熟食、熟鲜，便是他看好的方向。
【名片】
张利，58岁，天津人，厦门见福连锁管理有限公司董事长，厦门市网络零售企业协会会长。初创于2006年的见福便利店是其公司旗下的便利店品牌。如今，见福便利店的门店总数已超过1500家，是福建省内最大的便利店品牌。
【展望】
连锁经营管理 实战很主要
“连锁经营管理，实战很主要，最须要的是肯学习的商科人才。”张利说，从业职员紧张来自市场营销、物流管理、经济学等专业。同时，他们在招收员工时，不仅要稽核对中国的连锁经营、零售业的认知程度，“还希望员工对其他国家的零售业的历史、商业逻辑都有理解。”
